كان ستيف وزميله في المسكن يشكون دائما من ارتفاع أسعار الطعام في تورونتو. لذلك حاولوا إيجاد بديل حتى توصلوا إلى حل وهو: استئجار طاه لأنفسهم و لـ 20 صديقا آخر. وسرعان ما تطورت هذه الفكرة البسيطة إلى مشروع تجاري حقق في غضون بضعة أشهر 110,000 دولار شهريا. ولكن مثلما كان الإنطلاق سريعا كان السقوط والانحدار أيضا سريعا.

للأسف، تورطت الشركة في بعض المشاكل القانونية، مما أجبر المؤسسين على إغلاقها. تعرف معنا على أسباب فشل تشودي حتى تتجنب أخطائهم في المستقبل

‍

مرحبا ستيف! حدثنا عن خبراتك السابقة، وما الذي تعمل عليه حاليا؟

مرحبا! اسمي ستيف وأنا رجل أعمال أبلغ من العمر 28 عاما من مدينة تورونتو، كندا، على الرغم من أنني في الوقت الحالي أحد الرحّل الرقميون - أفراد يجوبون العالم، ويمتهنون مهناً حرة قائمة على الإنترنت يمكن تنفيذها عن بعد (Digital Nomads) -  أقوم بالعمل عن بعد في مدينة شيانغ ماي، تايلاند. 

قبل أن أقفز مباشرة إلى عالم ريادة الأعمال في سن الرابعة والعشرين، كنت مستشارا إداريا في أوليفر وايمان.

شاركت في تأسيس تشودي مع صديق الطفولة وزميل المنزل السابق من أجل حل المشكلة التي واجهناها شخصيا، وهي أننا كنا ننفق الكثير من المال في تناول الطعام في الخارج. ولحل هذه المشكلة، عرضت تشودي خطط وجبات جاهزة قائمة على الاشتراك للمهنيين الشباب في تورونتو بسعر ثابت قدره 7.99 دولار لكل وجبة ، مع خطط تتراوح من 6 وجبات في الأسبوع إلى 14 وجبة في الأسبوع.

‍

‍

أما من حيث كيفية تقسيم المسؤوليات، فلقد كنت مسؤولا عن الجزء التنفيذي والتكنولوجي والتمويل، بينما كان شريكي مسؤولا عن خدمة العملاء والتسويق والتواصل مع العملاء المحتملين لإقناعهم أن يكونو زبائن فعليين. في الواقع كلانا قد فعل كل ما هو مطلوب.

لقد حققنا بعض النجاح مع هذا الإعداد لفترة من الوقت. لقد قمنا بتنمية تشودي إلى 1.3 مليون دولار من الإيرادات السنوية في عامين ، وفريق مكون من 8 موظفين ، ونجحنا في أخذ فرصة لعرض مشروعنا في البرنامج التلفزيوني دراجون دين Dragon's Den على قناة سي ب سي CBC وعلى الرغم من حصولنا على عروض تمويل من المستثمرين، إلا  أننا رفضناها.

  دراجون دين dragon’s den – هو برنامج تلفزيوني بريطاني يعرض رواد الأعمال أفكارهم التجارية على لجنة من أصحاب رؤوس الأموال المغامرين على أمل تأمين تمويل استثماري منهم .

كان أحد الأسباب الرئيسة للنجاح هو الابتكار الذي أنشأناه ولم تقم به أي شركات أخرى للوجبات الجاهزة.

نحن لم نكن نقوم بتوصيل الطلبات إلى العملاء ولكن على العكس عملاؤنا هم من كانوا يستلمون وجباتهم من أحد المقاهي التي قمنا بعمل شراكة معهم في وسط مدينة تورنتو. كانت هذه المراكز عبارة عن مقاهي محلية مستقلة في مواقع رئيسية في وسط المدينة. هذه المقاهي كانت ستقوم بتوفير مساحة لكلا من الثلاجة لوضع الوجبات، و أيضا تقوم بتوفير الموظفين الذين سيقومون بتتبع عمليات الاستلام من العملاء.

و في المقابل، ندفع لهم رسوما صغيرة نسبيا تتراوح بين 500 و 800 دولار شهريا ، بالإضافة إلى إنهم يستفيدون من ارتفاع عدد الزيارات إلى هذه المقاهي من قاعدة عملائنا.

كان السبب في نجاح هذا النموذج بشكل جيد للغاية؛ هو أنه قام بحل واحدة من أكبر المشاكل التي تواجهها شركات توصيل الوجبات ألا وهي التكلفة العالية للغاية لتسليم الميل الأخير –Last-mile  مصطلح يستخدم لوصف الخطوة الاخيرة من خطوات سلاسل التوريد، وتعتبر هذه الخطوة هي الخطوة التي ينتقل فيها المنتج من رف المخزن أو مكان النقل الاخير الى منزل العميل -. لقد سمح لنا بخفض تكلفة التوزيع لكل وجبة إلى أقل من 1 دولار مقارنة بـ 5-8 دولارات لشركة توصيل وجبات نموذجية (وهو بالمناسبة السبب في عدم تحقيق أي منها للأرباح). سمح لنا نظام مراكز التوزيع بالتوسع بسرعة كبيرة.

‍

إذا نظرنا إلى الوراء للسنتين ونصف سنة التي قمنا فيها بإدارة تشودي ، فإن فشلها في نهاية المطاف كان بسبب التقاء العديد من العوامل من نموذج أعمال غير مستدام إلى السرعة في التنفيذ.

 ولكن القشة التي قصمت ظهر البعير كانت مشكلة تنظيمية (ومن المفارقات، كانت مرتبطة بنظام المراكز لدينا).

في نهاية المطاف كانت تجربة مليئة بالفوائد بالنسبة لي في كل من النجاحات التي حققناها وأسباب نهايتها، وأنا أطبق الكثير مما تعلمته أثناء العمل على تشودي، على المشروع الذي أعمل عليه حاليا - The Travel Brief ينطق ذا ترافيل بريف- وهو دليل سفر جماعي إلى وجهات خارج المسار المعتاد -مناطق نائية - في جميع أنحاء العالم.

وبالرغم من أن هاتين الشركتين مختلفتان للغاية في الفكرة إلا أني أعتقد أن الكثير من التكتيكات والاستراتيجيات هي نفسها، مثل كيفية الحصول على العملاء، وكيفية تحسين الرؤية، وكيفية العثور على نموذج مستدام ، وكيفية التعامل مع التقلبات العاطفية عندي كمؤسس.

على الرغم من أننا لا نزال في المراحل المبكرة جدا من The Travel Brief - أطلقناه للتو قبل 3 أشهر- إلا أننا نشهد بالفعل بعض النمو الواعد، وفي الوقت الحالي لدينا حوالي 200 مستخدم (حوالي 100 عميل نشط شهريا) ، و 2000 مشاهدة شهرية ، و 20-30 قطعة جديدة من المحتوى الذي ينشؤه مستخدمونا كل أسبوع، ومعظم المقاييس تشير لتقدم إيجابي.

‍

ما الذي دفعك لبدء مشروع تشودي؟

لقد أردت دائما أن يكون لي عملي الخاص، عمل أكون أنا من أرأسه في مرحلة ما. وبحلول عام 2014 ، بدأت أفكر بجدية في تأسيس مشروع ما، أي شيء. كانت تعتريني مشاعر سلبية لأنني كنت أعرف أن الأمر سيستغرق مني عدة سنوات ومحاولات كثيرة لبناء شركة ناجحة ، لذلك كنت بحاجة إلى البدء في أسرع وقت ممكن. يبدو الأمر سخيفا بعد فوات الأوان ، لكنني أردت "تحقيقه" في سن 30.

لذلك، تركت وظيفتي بمجرد أن حصلت على مكافأتي في ذلك العام. لم يكن لدي أي أفكار تجارية عندما استقلت، لكنني اعتقدت أن ترك الوظيفة سيمنحني الدافع والوقت لمعرفة ذلك. 

إحذر من مثل هذا الفعل، فعلى الرغم أنه يضعك في وضع لا يسمح لك بالتسويف وعدم الجدية بل يضطرك إضطرارا للعمل بجدية، إلا أنك لا يجب أن تنسى المخاطر الكبيرة جدا والتي قد تؤدي بك للفشل، فيجب عليك التأكد أولا أنك تستطيع تحمل تكلفة الفشل في حال حدوثه.

جاءت فكرة تشودي في محادثة عشوائية أجريتها مع زميلي في المنزل والذي أصبح شريكي التجاري فيما بعد، عندما كنا نشكو من أن الطعام كان باهظ الثمن في تورونتو. ونظرا لأن أيا منا لم يكن يعرف كيفية الطهي، فقد كان يجب علينا استئجار طاه لصنع الطعام لنا. 

طبقت مهاراتي في النمذجة الاستشارية وسرعان ما أدركت أنه سيكون من المكلف للغاية الطهي بالنسبة لنا نحن الاثنين فقط. ثم تساءلنا ماذا لو كان بإمكاننا أن نجعل طاهيا يصنع الطعام لـ 10-20 من أصدقائنا ، ولعدة أيام في كل مرة.

النمذجة الاستشارية هنا تشير إلى نوع من أنواع الاستشارات المالية والتي تختص في وضع نموذج مالي يعبر عن المصروفات والعوائد المتوقعة لمشروع ما والتي يمكن تحليلها لمعرفة تأثير أحداث مستقبلية على الحالة المالية للشركة في حال حدوثها.

وبهذا قررنا فقط القيام بتجربة، كان شريكي يعرف طباخا شخصيا وقد عرضنا الفكرة عليه وقد أحبها. لقد راسلنا 30 صديقا اعتقدنا أنهم قد يكونوا مهتمين ولقد حصلنا على موافقة 20 منهم على تجربته لمدة شهر. بعد مرور أسبوعين قدمنا الدفعة الأولى من الوجبات. بعد الفترة التجريبية والتي كانت لمدة شهر واحد، كنا مسرورين عندما وجدنا أن معظم أصدقائنا أرادوا منا الاستمرار. وفعلنا ذلك وقمنا بفتحه للعامة، وهذه هي الطريقة التي ظهر بها تشودي إلى حيز الوجود.

بالمناسبة ، لم تكن التسمية " تشودي" في البداية. اعتقدنا أن الجمهور المستهدف كانت أصحاب اللياقة البدنية المهتمين بالذهاب للصالات الرياضية ، لذلك أطلقنا على أنفسنا اسم "FuelBite تنطف فيول بايت وتعني لقمة وقود". كما سأشرح فيما بعد ، اضطررنا إلى تغيير اسمنا بعد بضعة أشهر وتوصلنا إلى "تشودي".

يعود الفضل بالكامل إلى شريكي في اختيار هذا الاسم، الذي جاء في الساعة الثالثة صباحا بعد أن كنا قد توصلنا إلى التفكير في أكثر من 1000 فكرة. وكلانا قد أحبه على الفور لأنه بدا مرتبطا بالطعام وودودا.

‍

كيف قمت ببناء مشروعك؟

جزءًا  بجزء بشكل مستمر

في غضون أسبوعين من مناقشة الفكرة الأولية ، اتفقنا على نموذج العمل الأساسي ، والرسالة التسويقية الرئيسة ، والسعر. لقد وَثَقتُ أنا وشريكي في منهجية أجايل Agile كإستراتيجية للتشغيل 

منهجية Agile: هي طريقة لإدارة المشروع عن طريق تقسيمه لعده مراحل والتركيز على مرحلة مرحلة بحيث يتم تقييم كل مرحلة اول بأول وتقييمها للاستفادة منها في المراحل اللاحقة، ويقابلها إستراتيجية الشلال والتي تعتمد على الانتهاء من المشروع من البداية للنهاية ليتم مراجعته وتقييم جدواه

، لذلك لم نقضي الكثير من الوقت في محاولة معرفة الطريقة الأمثل. اتفقنا على تجربة كل ما في وسعنا وننظر بعد ذلك في أكثرهم نجاحا وعملا بشكل أفضل.

أردنا في البداية القيام بنموذج لتقسيم الإيرادات - بدل من الدفع المسبق بغض النظر عن الإيرادات - مع الطهاة الذين تتوقف مكافئتهم على عدد الوجبات التي قاموا بتحضيرها، ولكن عندما عرضنا الفكرة على أول طباخ لنا (كان صديقا لشريكي في العمل) ، تعلمنا أنه لم يكن هناك رغبة بالمطلق في شيءٍ مثل هذا. الناس في صناعة المواد الغذائية لديهم عقلية تقليدية للغاية وأرادوا سعرا مضمونا بالساعة.

 بمجرد أن كان إنضم إلينا الطباخ وأصبح جزء من الفريق، حصلنا على 20 من أصدقائنا للمشاركة في تجربة لمدة شهر واحد بسعر 5.99 دولار للوجبة. بعد أسبوعين، كان الطباخ يصنع أول دفعة من وجبات تشودي في مطبخه المنزلي.

‍

على مدار العام التالي، قمنا واحدا تلو الآخر بوضع معظم الأساسيات والقواعد الرئيسية لـ  تشوديChowdy 

• أولا: المطبخ، علمنا أنه لا يمكننا استخدام مطبخ منزلي للطعام المباع تجاريا. لذلك؛ ذهبنا ووجدنا مطبخا تجاريا مستأجرا بالساعة.

‍

‍

• ثانيا، لم يعد بإمكاننا استخدام شقتنا للتوزيع بعد الآن، لأن الحجم كان ينمو وبدأ الغرباء في استخدام الخدمة، لذلك استحضرنا فكرة "المراكز" ، التي تستخدم مجموعة من المقاهي كمراكز تسليم للوجبات، وتمكنا من جعل أحد المقاهي يقوم بتجربتها.
• ثم مع استمرار نمو حجم الطلبات، لم يعد بإمكاننا الاستمرار في استخدام البريد الإلكتروني وجدول بيانات جوجل Google لإدارة الطلبات بعد الآن، فشريكي كان يضيع وقتا كبيرا وبشكل غير فعال في مهام إشراف بدلا من التركيز على المشروع. لذلك قمت بإنشاء تطبيق ويب يقوم بإتمام جميع مهام أخذ الطلبات وإدارة الطلبات باستخدام لغة برمجية تسمى روبي اون ريلز Ruby on Rails.

• بعد ذلك بوقت قصير، لم نتمكن من القيام بكافة أعمال التسوق لشراء المكونات الاساسية للطعام بأنفسنا لأن الحجم المطلوب أصبح كبيرا جدا بالنسبة لنا. لذلك تعلمنا كيف تحصل المطاعم على مكوناتها من الموزعين المحليين مثل Sysco و GFS ، لذلك ذهبنا واشتركنا مع أحد هؤلاء الموزعين، وهكذا.

‍

أنا أصف كل هذه المعالم وكأنها حدثت تباعا بسلاسة ونظام، ولكن كان هناك الكثير من الركض في دوائر ونكسات على طول الطريق. أتذكر كيف أننا تلقينا في عيد الميلاد من العام الذي بدأنا فيه رسالة وقف وكف من محام يمثل شركة تسمى فيول فود Fuel Foods - وتعني الطعام الوقود - لأنهم اعتقدوا أن اسمنا كان مشابها جدا لهم (كنا ندعى FuelBite في ذلك الوقت).

ولأننا لم نكن نعرف كيفية التعامل مع مثل تلك المواقف وكنا خائفين من التعرض للمقاضاة، شعرنا بالذعر. لذلك قمنا بتعيين واستشارة أحد المحاميين ولقد نصحنا بتغيير اسمنا. جاء شريكي في الساعة 3 صباحا بـ "تشودي Chowdy" ، وأصبح هذا الاسم هو ما نطلقه على مشروعنا منذ ذلك الحين.

 الشيء الرئيسي الذي أحاول قوله هنا هو أننا لم نتوقف أبدا عن بناء تشودي على مدار عامين ونصف، كانت هناك دائما مبادرات جديدة كنا نجربها. تلاشى معظمهم ولكن تلك التي نجحت سمحت لنا بتحقيق ما فعلناه.

‍

ما كانت استراتيجيتك التسويقية لتنمية مشروعك؟

كان التسويق أحد تلك المجالات التي جربنا فيها الكثير من الاستراتيجيات المختلفة. في نهاية المطاف، توصلت إلى أربع استراتيجيات تسويقية رئيسية والتي ولَّدت جميع عملائنا تقريبا.

1. أولا وقبل كل شيء كان الإعلان على الفيسبوك. لم أستخدم أبدا إعلانات Facebook قبل تشودي، وكنت متشككا في مدى فعاليتها. ولكن في غضون أيام من إعداده ، كان يولد تدفقا ثابتا من الاشتراكات. كانت تكلفة الاستحواذ على عميل جديد منخفضة للغاية أيضا، حيث بلغ متوسطها ما لا يزيد عن بضعة دولارات لكل تحويل، مما يجعل هذه الوسيلة بالغة الأهمية لنمونا.

الانخفاض هنا نسبي، حيث إنها يتم حسابها مقارنة مع ما يدفعه العميل بعد الاشتراك. فمثلاـ، لو تكلفة الاستحواذ دولار لكن العميل الذي تم اكتسابه يقوم بإنفاق عشرة دولارات شهريا، في هذه الحاله نقول أن تكلفة الاستحواذ قليلة. 

طريقة حسابك تكلفة الاستحواذ على العميل الواحد بشكل سهل وبسيط جدا، وهو التكلفة الكلية التي تم إنفاقها مقسوم على العدد الكلي للعملاء الجدد. فلو فرضنا أن الشركة دفعت 100 دولار لإعلانات الفيسبوك وفي المقابل قام 10 عملاء جدد بالتسجيل من هذه الاعلانات، في هذه الحالة تصبح تكلفة الاستحواذ 10 دولارات للعميل.

أود أن أقول إن إعلانات الفيسبوك Facebook أعطتنا حوالي 50٪ من عملائنا على مدار عمر تشغيل تشودي Chowdy. لقد جربنا الإعلان على منصات أخرى، لا سيما  جوجل إد وردز Google Adwords و لينكدن LinkedIn ، لكنها لم تكن فعالة بالنسبة لنا وتخلينا عنها بعد فترة.

2.  الاستراتيجية الثانية الأكثر أهمية هي إرسال عملاء جدد عن طريق العملاء القدامى . نسخنا ما فعلته أوبر وأعطينا كل عميل رمز إحالة، وأعطينا كل من المُحيل(العميل القديم) والمُحال إليه(العميل الجديد) 10 دولارات من شراءه. هذا يمثل حوالي 25 ٪ من العملاء. على الرغم من أنها كانت وسيلة تسويقية باهظة الثمن - 20 دولارا لكل عملية استحواذ - إلا أننا شعرنا أنه يتعين علينا القيام بذلك ببساطة لأنها أصبحت عادة أساسية.
3. الاستراتيجية الثالثة كانت تحسين ظهورنا على محركات البحث SEO. من خلال جهود مختلفة (كان الكثير منها بالصدفة بصراحة، مثل الظهور في صحيفة وطنية) ، صُنفنا في النهاية ضمن أفضل 3 نتائج بحث على جوجل Google لـ"توصيل وجبات تورونتو" و "توصيل الطعام في تورونتو". سمح لنا ذلك بالحصول على مصدر ثابت للاشتراكات من الأشخاص الذين كانوا يبحثون تحديدا عن خدمات مثل خدماتنا. هذا يمثل حوالي 20٪ من العملاء.
4. كانت الاستراتيجية الأخيرة هي الخصم الموسمي. نقدم رمز خصم على موقعنا على الويب، و على إعلانات الفيسبوك Facebook ، بالإضافة إلى حساباتنا على وسائل التواصل الاجتماعي في المتوسط مرة واحدة كل شهرين. في كل مرة نضع فيها خصما، شهدنا زيادة ملحوظة في الاشتراكات. هذا يمثل حوالي 5 ٪ من عملائنا.

‍

كما جربنا مجموعة من الاستراتيجيات التي لم تنجح لا سيما:

• إعطاء عينات من الوجبات في صالات الألعاب الرياضية المحلية: مكلفة للغاية ولم تولد عميلا واحدا.
• بطاقات ورقية تحتوي على رموز خصم في مراكزنا: مكلفة في إنشائها ولم تولد العديد من الاشتراكات.
• رعاية الأحداث الرياضية: لكي نكون منصفين ، لم ننفق الكثير من المال للقيام بذلك، لكننا رعينا رياضيا -كان صديقا- لفترة من الوقت ولم نحصل على أي اشتراكات من ذلك.

ما هي أسباب فشل تشودي؟

إذا كان التسويق هو الوقود الذي أطلق صاروخ تشودي Chowdy و سمح لنا بالنمو بمعدل 10-20٪ كل أسبوع في أول عامين، فقد فشلنا لأن هذا الصاروخ لم يتم بناؤه ليدوم. بالنظر إلى الوراء، كان هناك عدد من المشاكل الجوهرية التي لم نكتشفها أبدا.

• أولا، كانت هوامش الربح عندنا ضئيلة للغاية، كانت لدينا هذه الرؤية المثالية وهي طالما  أننا لم يكن لدينا النفقات العامة للعقارات ومنطقة الجلوس التي تمتلكها المطاعم ، فإنه بإمكاننا وضع أسعار منخفضة مع إمكانية الحصول على هوامش ربح جيدة.

لقد قمت بنمذجة كل شيء وبدت الأشياء رائعة في إكسل Excel - برنامج غاية في الاهمية لحفظ البيانات وتحليلها. لكن التكاليف كانت دائما أعلى مما كان مخططا له وكانت دائما في تزايد (التضخم).

ولكن لأننا كنا قد حددنا سعرنا كجزء من رسالة علامتنا التجارية الأساسية، كنا نعاني دائما لكسب ما يكفي من المال للإنفاق على المشروع. لأنه إذا كان هناك أي سقطات في هذه العملية، فسوف نخسر الكثير من المال.

• ثانيا، كانت المشكلة هي في عدم رغبة العديد من العملاء في الاستمرار. كان متوسط عمر المشترك 9 أسابيع، مع ما يقرب من نصف عدد المشتركين ألغوا اشتراكهم بعد الأسبوع الأول. وبمجرد إلغاء اشتراكهم، كان من غير المرجح أن يعودوا (حاولنا إغرائهم بالعودة بخصومات ولكن أقل من 1٪ منهم عادوا). لم تكن هذه قضية ملحة بالنسبة لنا لأننا كنا لا نزال صغيرين وكان السوق غير المستغل كبيرا، لكنه ألقى بظلال من الشك على استدامة الشركة على المدى الطويل. 

ولذلك عندما تخطط لمشروعك، عليك أن تأخذ في الإعتبار متوسط عمر العميل، هل هو عميل لمرة واحدة أم اكثر من مرة وماذا لو لم يعد مرة اخرى؟

• القضية الثالثة هي أن نموذج أعمالنا لم يكن قابلا للتطوير. اعتمد نموذجنا على وجود محور ثالث "المراكز/المقاهي"، وكان على جميع المحاور امتلاك خصائص معينة: مملوكة بشكل مستقل، وتقدم المشروبات فقط. 

‍

لم يكن هناك سوى عدد محدود منهم، ولم يكن إشراكهم في العملية عملية قابلة للتكرار - أي أنه يأخذ نفس المجهود والوقت والتكاليف في كل مرة عند إشراك عميل جديد، والأهم من ذلك أنهم لم يكونوا مستقرين للغاية. على سبيل المثال؛ كان لدينا مركز كان قد توقف عن العمل لأن المالك قد باع المجمّع بأكمله لمطور عقارات. 

كان هذا الحدث مدمرا للغاية بالنسبة إلينا، حيث اضطررنا إلى العثور على مركز آخر في نفس الحي لاستبداله في إطار زمني قصير جدا، وكان وجود أي وقت توقف يعني فقدان الكثير من العملاء الذين حصلنا عليهم بشق الأنفس.

في حين أن هذه القضايا الثلاث كانت شيئا علينا التغلب عليه عاجلا أم آجلا، إلا أنها لم تمنعنا من النمو. الشيء الذي دفعنا إلى إغلاق تشودي في الحقيقة كان عاملاً تنظيميًا.

في الأساس، لم توافق وزارة الصحة في تورونتو على نموذج التوزيع الخاص بنا. نظروا في كيفية تخزين وجباتنا في مراكز الطرف الثالث - الذين لم يمتلكوا هذه الوجبات - في أي وقت ما بين 8 ساعات إلى 36 ساعة قبل تسليمها للعميل - واعتبروا العملية محفوفة بالمخاطر للغاية وتفتقر إلى الإشراف الكافي.

في أغسطس/آب 2016، وبتقريرٍ واحد، أمرونا بإغلاق أعمال الاستلام الخاصة بنا والتي تعتمد على مراكز التوزيع مثل المقاهي. لكن كانوا على ما يرام إذا إعتمدنا فقط نموذج توصيل الطعام بأنفسنا الى العملاء، لكن ذلك شكَّل أقل من 20٪ من حجمنا ولم تكن هناك ببساطة إمكانات نمو في ذلك لأنه لم يكن لدينا ميزة من حيث التكلفة مقارنة بعدد لا يحصى من شركات توصيل الطعام الأخرى في تورونتو، والتي تم تمويل بعضها بشكل جيد للغاية (مثل أوبر أيتس UberEATS).

بعد أن أمرونا بإغلاق أعمال الاستلام من المراكز، حاولنا تحويل عملائنا إلى نظام التوصيل، ولكن لم يقم أحد تقريبا بالتحويل لأننا فرضنا رسوم تسليم بقيمة 8 دولارات (وهي أقل تكلفة بحيث لا نتكبد خسارة). بالإضافة إلى ذلك، يفضل معظم عملاء الاستلام في الواقع نظام الاستلام من المراكز، لأنه منحهم المرونة للحصول على الوجبات وقتما يشاؤون، بدلا من الاضطرار إلى انتظار ظهور سائق التوصيل.

‍

حاولنا مرة بعد أخرى بطرق مختلفة مع المدينة لمدة شهر واحد تقريبا، وخلال هذه الفترة فقدنا إلى حد كبير كل الأموال التي حققناها في عامي 2015 و 2016 لأننا أبقينا معظم موظفينا على كشوف المرتبات وما زلنا مضطرين لدفع الإيجار في منشأة الإنتاج. اضطررنا أيضا إلى شطب حوالي 10,000 دولار قيمة المكونات التي اشتريناها ولكن لم نتمكن من استخدامها عندما أمرتنا المدينة بإغلاق أعمال الاستلام - أي بسبب خسارة كم الطلبات التي كان من المفترض إستخدام تلك المكونات فيها.

في النهاية، لم نتمكن من معرفة طريقة للتنافس في نظام الاستلام والتوصيل مع استعادة الحجم الذي فقدناه. ولأننا لم يكن لدينا في الأساس أي أرباح محتفظ بها للحفاظ على استمرار الشركة، ولا مستثمرين خارجيين، لم يكن لدينا ببساطة الموارد اللازمة للحفاظ على استمرار الشركة لفترة أطول.

لم تكن عملية الإغلاق منظمة للغاية. نظرا لأن المدينة أمرتنا بإيقاف أعمال الاستلام فجأة، لم نتمكن حتى من إعطاء 80٪ من عملائنا إشعارا مسبقا بوقت مناسب. لقد كانت حرفيا رسالة بريد إلكتروني قبل يوم واحد من تاريخ الاستلام المحدد تخبرهم أنهم لم يعودوا قادرين على استلام وجباتهم.

وكما هو متوقع، أدى هذا إلى الكثير من رسائل البريد الإلكتروني الغاضبة مع إلغاء للاشتراكات. خلال الشهر التالي، بينما كنا نتفاوض مع المدينة، احتفظنا بموظفينا ولكننا قلصنا ساعات عملهم في محاولة لتوفير المال وحاولنا إنقاذ أي عملاء لنظام الاستلام من المراكز بتحويلهم لنظام التوصيل.

عندما أصبح من الواضح بالنسبة لنا أن هذا الوضع لن يظل قائما ولن يحقق أي نجاح، أعطينا رئيس الطهاة أسبوعين إشعارا بانتهاء العمل، ثم تم تسريح الجميع على الفور. أبلغنا المالك بالوضع القائم والذي كان لدينا عقد إيجار لمدة سنتين معها ولكن انتهى بنا الأمر إلى عدم ملاحقتنا لذلك (لأنني شخصيا ساعدتها في العثور على مستأجر آخر). تم شطب كل قطعة من المعدات التي نمتلكها.

بدأ الشهر بأكمله وكأنه حلم، كما لو كنت أشاهد شخصا آخر يؤدي هذه المهام. أصبح تشودي جزءا طبيعيا من حياتي وكان من الصعب تخيل كيف ستكون الحياة بدونها. لكنني شعرت بالارتياح أيضا، لأكون صادقا. كنت متوترا باستمرار إلى حد كبير خلال العامين ونصف العام اللذين أدرنا فيهما تشودي وفجأة لم أكن كذلك، لقد كان حملا كبيرا على كتفي وقد انتهى. ولقد ساعد في ذلك أننا لم نقم بالاستدانة بأي شكل لبدء هذا العمل وبنائه.

ما هي أكبر أخطائك وما التحديات التي كان عليك التغلب عليها؟

أعتقد أن أكبر خطأ ارتكبناه ولم نتعافى منه هو "عقلية أوبر" ، وهي النمو بأي ثمن وتجاهل أي لوائح.

في بناء عملية إنتاج الأغذية وتوزيعها، كان ينبغي علينا التشاور مع وزارة الصحة في وقت مبكر. كان ينبغي علينا أن ندفع لمستشار خاص للحضور وإجراء مراجعة لنا. وكان من شأن الإنذار المبكر بشأن ذلك أن يوفر لنا متسعا من الوقت لتجربة نماذج توزيع مختلفة وتعديلها وفقا لذلك. ولكن بدلا من ذلك، تعرضنا لأمر إغلاق مفاجئ ونتيجة لذلك لم نتمكن من حشد أي موارد على المدى القصير لإجراء تغييرات تشغيلية.

ولكننا لم نستشر أحدا وذلك لأننا استلهمنا من أوبر وإير بي إن بي Airbnb وهي عقلية تعتمد على تجاهل المنظمين الحكوميين والقواعد واللاوائح الحكومية. علاوة على ذلك، كانت هناك مجموعة من الأخطاء الأخرى في وقت متأخر. والتي -على الرغم من أنها لم تتسبب بشكل مباشر في انتهاء تشودي-  إلا أنها ساهمت جميعها في ذلك:

1. كان سعرنا منخفضا للغاية. منخفضا جدا لدرجة أننا لم نحقق أي ربح على مدى العامين ونصف الذي قمنا فيهم بإدارة Chowdy. منخفضا جدا لدرجة أنه لم يكن لدينا أي موارد احتياطية لمساعدتنا في التعامل مع حالات الطوارئ غير المتوقعة.
2. عدم الحصول على التمويل. ويتعلق هذا مرة أخرى بمسألة الموارد. عندما ظهرت قضية وزارة الصحة، لم يكن لدينا حرفيا أي أموال للتعامل معها. لو كان لدينا تمويل خارجي لكان من الممكن أن ينتهي الأمر بشكل مختلف.

3. عدم وجود أي خطط طوارئ لأي من المواقف التي كان من الممكن أن نمر بها. لم تكن قضية وزارة الصحة فقط، كنا نذهب باستمرار من حالة طوارئ إلى أخرى. بالكاد كرَّست أي وقت لتنمية الشركة بعد السنة الثانية، لأنه كانت هناك -إذا أمكننا القول- حرائق اضطررت إلى إخمادها، من انقطاع المياه في منشأتنا، إلى إغلاق المراكز، إلى الموظفين الذين يغادرون.

4. لا توجد إدارة للمخاطر. لم أجلس أبدا وأحلل ما هي مجالات المخاطر الرئيسية التي واجهتها أعمالنا، ويرجع ذلك جزئيا إلى أنني قضيت كل وقتي في دوامة إدارة العمليات والتعامل مع حالات الطوارئ. بالعودة إلى الوراء، كانت هناك أجزاء كثيرة من أعمالنا كانت هشة للغاية وستنكسر عند أدنى تعطيل. كانت قضية وزارة الصحة التي دفعتنا إلى الإغلاق مجرد مظهر من مظاهر ذلك.

فيما يتعلق بالتحديات التي واجهناها على طول الطريق ولكن تم التغلب عليها في النهاية، كان هناك الكثير. سأعطي 3 أمثلة:

1. كان التحدي الأول هو مصادر المكونات: بدأنا بشراء المكونات بأنفسنا من محلات السوبر ماركت المحلية. كنا نستأجر سيارة في أيام العمل، ونقود إلى محلات السوبر ماركت الصينية الرخيصة، ونشتري ما يعادل من عربة أو اثنان من عربات التسوق.

بعد حوالي 3 أشهر، أصبح حجم الطلبات أكبر من أن نتمكن من شراء البضائع بأنفسنا. بالإضافة إلى ذلك، أدركت أننا لم نستفد من حجم مشترياتنا للحصول على خصومات على المشتريات. هذا عندما شرح لي شخص ما كيف تحصل المطاعم على مكوناتها من الموزعين الوطنيين مثل Sysco و GFS. مع ذلك ، تواصلت مع مجموعة من هؤلاء الموردين من خلال مواقعهم على الويب.

 في البداية، لم أحصل على أي رد. ثم اتصلت بهم مباشرة وتمكنت من مقابلة بعض ممثليهم لمعرفة كيف يمكننا شراء المكونات منهم.

2. المشكلة التالية كانت المنشأة. كنا نستخدم مطبخ منزل الطباخ في البداية. ولكن سرعان ما أصبح ذلك غير ممكن عندما علمنا أنه من غير القانوني استخدام المطبخ المنزلي للأغذية المباعة تجاريا. أيضا ، المطابخ المنزلية ببساطة غير مجهزة بجميع المعدات المتخصصة والمكلفة التي تستخدمها المطاعم التجارية لإنتاج كميات كبيرة (مثل فرن الحمل الحراري ومقلاة الإمالة).

لذلك نظرنا حولنا بحثا عن أي مطابخ تجارية يمكننا استئجارها بسعر رخيص. في مرحلة ما، كانت لدينا فكرة الشراكة مع النوادي الليلية، والتي يطلب منها قانونا أن يكون لها مطابخ تجارية ولكنها نادرا ما تستخدمها. تمكنا من الحصول على اثنين من النوادي الليلية للموافقة على السماح لنا باستخدام مطابخهم بسعر رخيص، ولكن اتضح أن هذا خطأ كبير حيث اكتشفنا أن هذه المطابخ كانت غير مجهزة تجهيزا كافيا بشكل مؤسف وغير نظيفة للغاية (كان لدينا 2 من الموظفين تركونا بسبب ذلك).

ماذا تتوقع من اماكن الخمر والفواحش: كن حذر دائما في اختيار شركائك

في النهاية، وجدنا مطبخا مستأجرا بالساعة بدأ حديثا وكان نظيفا ويحتوي على كل ما نحتاجه. بقينا هناك لمدة سنتين حتى استولينا في النهاية على مساحة كانت مخصصة لمطاعم وقمنا بتحويلها إلى مساحة مخصصة للمطبخ.

ومع ذلك، كانت المشكلة الأكبر هي الموظفين. تعلمت بسرعة كبيرة أن نوع الأشخاص الذين كنت أوظفهم كان مختلفا جدا عن نوع الشركة التي اعتدت العمل معها في الشركة الاستشارية. في صناعة المواد الغذائية؛ تظهر وظيفة واحدة كل بضعة أشهر وكان من الصعب للغاية الاحتفاظ بأشخاص جيدين وموثوقين. لقد عرضنا أجورا بالساعة أعلى من السوق، لكننا لم نتمكن من الاحتفاظ بأي شخص لفترة أطول من بضعة أسابيع.

ولأن فريق التشغيل لدينا كان صغيرا جدا، فإن فقدان شخص واحد تسبب في اضطرابات كبيرة بالنسبة لنا. كانت هناك أيام عديدة عندما اضطررت أنا وشريكي إلى القفز شخصيا للمساعدة في غسل الصحون والتسليم لأننا كنا نملك عددا صغيرًا جدًا. لم تختف هذه المشكلة تماما، لكنها نَمَتْ في النهاية إلى نطاق تمكنّا معه من الحصول على رئيس طهاة بدوام كامل، والذي أدار بشكل أساسي جميع عمليات التوظيف لنا.

‍

ما كانت المصروفات لديكم؟ و هل حققتم بعض الأرباح؟ و في النهاية، كم من المال خسرتم؟

عندما بدأنا مع أصدقائنا الـ 20 ، كان لدينا إيرادات أسبوعية تبلغ حوالي 300 دولار. بحلول الوقت الذي أغلقنا فيه، كنا نحقق إيرادات أسبوعية تبلغ حوالي 25,000 دولار أو 100,000 دولار - 125,000 دولار شهريا (كانت دورة الطلب لدينا في الأسبوع، لذلك من الأسهل بالنسبة لي التفكير في أسابيع). ومن حيث النفقات، كانت جميعها تقريبا تشغيلية تتعلق بإنتاج الأغذية.

• شكلت المكونات أكبر جزء منها؛ حوالي 40 ٪ من الإيرادات. من التوصيات في مجال الصناعة أنه لا ينبغي أن تتعدى المكونات نسبة أكبر من 33٪ من الإيرادات، لكن أسعارنا كانت منخفضة للغاية.

• ثم الموظفين؛ كان لدينا فريق مكون من 8 أشخاص، يتكون من 6 طهاة، وسائق ومندوب خدمة العملاء. بصرف النظر عن رئيس الطهاة ، لم يكن هناك أي موظفين إداريين آخرين. شكلت مجتمعة حوالي 35 ٪ من الإيرادات.

• ثم الإعلانات؛ حيث أنفقنا على الأرجح حوالي 10٪ من الإيرادات على الإعلانات، ومن 10-15٪  على أشياء أخرى مثل الإيجار والنفقات الإدارية ونفقات الطوارئ (مثل جميع الخسائر من حلقة وزارة الصحة). كان 0-5٪ المتبقي في الأساس هو لراتبي أنا وشريكي. لذلك، بشكل عام، لم نحقق أي ربح في الأساس.

‍

إذا كان بإمكانك أن تبدأ من جديد، فما الذي كنت ستقوم بفعله بشكل مختلف؟

بصراحة، ربما كنت أتجنب الأعمال الغذائية! كان هناك الكثير من الشركات الناشئة في مجال الأغذية على مر السنين، بما في ذلك بعض الشركات التي جمعت عشرات الملايين من الدولارات، ولكن معظمها توقف عن العمل (SpoonRocket - Sprig - Maple) أو تقلص حجمه بشكل كبير (Munchery).

كان هناك القليل جدا من العقبات أمام الدخول في هذا الفضاء، لذا فإن السعر هو في النهاية ما يتنافس عليه الجميع. في الوقت نفسه، ليس لدى المستهلكين أي ولاء للعلامات التجارية الغذائية. سوف يجربون بسرور خدمة ما ثم سيقومون بالتحول إلى خدمة أخرى إذا تمكنوا من الحصول على صفقة أفضل.

ولكن إذا اضطررت إلى القيام بـتشودي Chowdy مرة أخرى، فسأحاول جمع الأموال بمجرد أن نصل إلى مليون دولار من الإيرادات السنوية. في هذه المرحلة؛ يصبح من السهل نسبيا جمع الأموال، ومع المال، سأوظف فريقا لإدارة جميع العمليات اليومية حتى أتمكن من التركيز على الصورة الكبيرة. على وجه التحديد؛ النمو، وتقييم المخاطر، والتخطيط للطوارئ.

ولكن التغيير الاستراتيجي الأكثر أهمية الذي كنت سأقوم به هو العثور على شريك استراتيجي و/أو مستحوذ في أقرب وقت ممكن. كانت هذه الفكرة قد بدأت تدور في رأسي بحلول الوقت الذي اضطررنا فيه إلى الإغلاق ولكنني لم أتمكن أبدا من تنفيذها. الفكرة هي الشراكة مع شركة كبيرة يمكنها الحصول على الكثير من التآزر من نموذج أعمالنا.

كنت أفكر على وجه التحديد في سلاسل البقالة. أعتقد أن محلات البقالة كانت ستحب الشراكة معنا لأننا يمكن أن نساعدهم في الحصول على شريحة سريعة النمو من السوق لا يمتلكونها بالفعل؛ الأشخاص الذين لا يطبخون. هذا الترتيب من شأنه أن يحل مشكلة التوزيع لدينا مرة واحدة وإلى الأبد لأن سلاسل البقالة لديها بالفعل شبكة عقارية كبيرة ومستقرة.

لست متأكدا تماما مما إذا كان هذا سيحل مشكلتنا التنظيمية، لكن لدي حدس بأنه إذا كان شركاء التوزيع لدينا عبارة عن سلاسل بقالة كبيرة بدلا من مقاهي الـ MOM & POP، -مصطلح يعني المشاريع الصغيرة المستقلة أو المُدارة عائلية- فإن وزارة الصحة كانت ستتعامل معها بشكل مختلف تماما.

في الواقع، بعد عام من إغلاقنا، قرأت عن شركة ناشئة لمجموعة وجبات في مونتريال استحوذت عليها شركة مترو، وهي واحدة من أكبر سلاسل البقالة في كندا. من الواضح أن الأوان كان قد فات في تلك المرحلة، لكنه جعلني أشعر بالأسف لأننا لم نتواصل مع أحدهم في وقت أقرب.

‍

ما هي مصادر ريادة الأعمال المفضلة لديك؟

أنا لا أبحث عن المشورة التجارية على وجه التحديد، لكنني أستمتع حقا بالاستماع إلى القصص التأسيسية لرواد الأعمال الآخرين، وخاصة رواد الأعمال الصغار.

• هناك بودكاست من قِبل رجل الأعمال الأسترالي ناثان تشان الذي يقابل الكثير من المؤسسين الصغار في الغالب في برنامجه، والذي أستمتع به، وأجده مفيدا.
• بخلاف ذلك، أستخدم هذا التطبيق المسمى Flipboard لمعظم قراءتي. أتابع "الشركات الناشئة" و"الأعمال" عليها. ومن وقت لآخر تقترح مقالات ثاقبة للغاية حول مواضيع مختلفة من النمو إلى إدارة الموظفين.

‍

أدركت أنه يكاد يكون من المستحيل تقديم أي بيان حقيقي معمم حول كيفية بدء وتنمية الأعمال التجارية بنجاح. يواجه كل رائد أعمال مجموعة مختلفة من الظروف وما نجح مع رائد أعمال واحد قد لا ينجح مع آخر.

 ما يتبادر إلى ذهني الآن يتعلق بتوظيف الأشخاص. لقد سمعت بعض رجال الأعمال الناجحين (أعتقد أنه كان إما إريك شميدت أو بول غراهام) يصرون على أنك بحاجة إلى توظيف الأفضل والأذكى حتى لو كانوا أشخاصا فظيعين. ويجادل آخرون بأنهم ركزوا على توظيف أشخاص يتعاملون بشكل جيد مع الآخرين في الفريق على الرغم من أنهم لم يكونوا الأفضل. أعتقد أن كلا النهجين صحيحان، ولكن في ظروف وأوقات مختلفة.

نصيحتي الوحيدة هي أن تأخذ أي نصيحة تجارية مع القليل من الإضافات، لا شيء منها يعد قوانين عالمية يجب الالتزام بها وكلها في النهاية تعتمد على السياق.

‍

أين يمكننا الذهاب لمعرفة المزيد؟

أعمل حاليا على مشروعي التالي لبدء التشغيل (The Travel Brief) وهو عبارة عن منصة تجمع مصادر معلومات السفر المفيدة. يمكنك متابعة تقدمنا هنا!

بخلاف ذلك، أنا لست كثيف التواجد على وسائل التواصل الاجتماعي، ولكن يمكنك دائما متابعتي على Instagram أو Twitter.

‍

‍

‍